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浅论信任与高层管理团队绩效

产品时间:2021-06-28 00:07

简要描述:

从以往研究文献中可以显现出,团队绩效的概念渐渐从取决于团队的生产量结果扩展到了对团队内部过程的实地考察。有些研究者从团队内部层面实地考察,他们重点注目团队内部对话过程的质量,例如Eric和Kennech(1990)指出团队绩效还包括团队效能和生存能力:团队效能指的组织内部或外部的人员在接到团队的产品、服务和信息后,对团队工作的可接受性程度;...

详细介绍
本文摘要:从以往研究文献中可以显现出,团队绩效的概念渐渐从取决于团队的生产量结果扩展到了对团队内部过程的实地考察。有些研究者从团队内部层面实地考察,他们重点注目团队内部对话过程的质量,例如Eric和Kennech(1990)指出团队绩效还包括团队效能和生存能力:团队效能指的组织内部或外部的人员在接到团队的产品、服务和信息后,对团队工作的可接受性程度;

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论文关键词:信任;高层团队;团队绩效   论文概要:文章在实地考察高层管理团队的绩效概念及其内涵的基础上,分析了高层管理团队中的信任市场需求与信任特征。通过总结以往关于高层管理团队中的信任研究,作者找到信任是高层管理团队获得高绩效的必要条件,信任对高层管理团队的过程绩效和结果绩效都不存在明显的影响。

论文最后概括并认为了高层管理团队信任领域的未来研究方向。     一、 章节      近年来,高层管理团队的绩效研究早已引发了管理研究者的注目,其中,Hambrick与Mason(1984)明确提出的“高层梯队理论”标志着这类研究的开始。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征不会影响到的组织绩效,团队成员有所不同的理解基础、价值观、洞察力以及这些特质的起到过程不会影响到的组织的竞争力。

对高层管理团队某种程度起最重要起到的还有团队内部的对话过程,团队成员之间对话的质量将直接影响团队的绩效,而团队成员的信任对话过程就是其中的关键过程之一,人们更加认识到信任是造成绩效提升的最重要因素。     二、 高层管理团队绩效的概念及其取决于      在早期关于团队绩效的研究中,Shaw(1981)与McGrath(1984)指出凝聚力和交流是团队绩效的两个关键预测因素。

Hackman(1987)和Sundstrom等人(1990)指出团队绩效是指团队构建预计目标的实际结果,主要还包括三个方面:(1)团队工作的生产量(数量、质量、速度、顾客失望感等);(2)团队对其成员不道德的影响(工作积极性、辞职、缺勤等);(3)提升团队工作能力,以便将来有效地工作。Nalder(1990)在广义上定义了团队绩效,他们指出团队绩效不仅还包括当前的结果,还包括团队未来发展的绩效,主要还包括三个方面:(1)团队对的组织既定目标的达成协议情况;(2)团队成员的失望感觉;(3)团队成员持续协作的能力。从以往研究文献中可以显现出,团队绩效的概念渐渐从取决于团队的生产量结果扩展到了对团队内部过程的实地考察。

  在高层管理团队的特征和团队过程与团队绩效的关系研究中,有所不同的学者搭配有所不同的指标来取决于团队绩效与的组织绩效。很多研究者从的组织层面实地考察,他们指出高层管理团队负责管理整个的组织的经营决策,团队绩效不会在相当大程度上起到于的组织绩效。

因此他们使用的组织的绩效来取决于团队绩效,常用的指标有净资产收益率、资产回报率以及股东总收益率等。有些研究者从团队内部层面实地考察,他们重点注目团队内部对话过程的质量,例如Eric和Kennech(1990)指出团队绩效还包括团队效能和生存能力:团队效能指的组织内部或外部的人员在接到团队的产品、服务和信息后,对团队工作的可接受性程度;生存能力指团队工作对成员工作态度的影响,以及对于团队作为整体单位的发展前景,具体表现为团队成员失望感和团队允诺。

  总体来说,可以把高层管理团队绩效概括为团队过程绩效和团队结果绩效两类因素,团队过程绩效还包括:凝聚力、团队内的关系、决策效率、交流质量、成员满意度和团队允诺、团队不道德统合与持续发展能力。团队结果绩效还包括:的组织的财务绩效、团队任务绩效(生产率指标、团队目标达成协议程度、顾客满意度)、团队人员绩效(离职率、缺勤亲率、工作态度)等。     三、 高绩效团队的信任基础与信任难题      随着的发展,以及职业经理人的成熟期和规范化,高层管理者的流动性将更进一步减少,这就对高层管理团队的信任和合作明确提出更高的拒绝。如果要创建高绩效的高层管理团队,则拒绝新的重新组建的高层管理团队必需很快创建信任,并且在团队发展过程中保持低的信任水平,以便提升团队的运作效能。

  在高管团队的构成初期,成员一般来说不能间接地告诉其他成员的专长,成员背景和不道德风格不存在显著的差异,彼此的不道德不更容易被解读和尊重,某些没能获得解读和尊重的不道德差异,将有可能造成不信任或者猜测他人的动机,所以很难在成员之间很快创建信任感。因此,管理团队中的差异性并创建持续的信任是低管团队有效地运营的关键。

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